从“百分之一”到“1+1+1”

       上世纪九十年代中期，Salesforce的创始人兼首席执行官、时任甲骨文软件系统公司副总裁的马克·贝尼奥夫一直渴望拓宽视野。一个顿悟让他日后成为了亿万富翁，那就是：商家常用的客户关系管理软件应当便宜且易安装。

       之后，他决定将该软件作为一项服务租售，而非作为商品出售；也不再使用光盘，而是采用网络下载安装这种更便捷的方法。1999年，贝尼奥夫创立Salesforce公司，不久便吸引了大批客户。每月支付一定费用，购买人就可以进入平台进行跟踪潜在客户、开具发票等一系列商业管理操作。这个革命性的创意开启了日后广受好评的商业新模式。

       贝尼奥夫还想方设法将社会公益变成企业文化的重要部分。成立公司的同时，他与其他几位创始人成立了Salesforce.com基金会。2000年起，基金会开发出一套后来被命名为1-1-1模式的方案。受eBay启发，他们拿出企业1%的股票给基金会；又受Hasbro的启发，他们鼓励员工抽出至少1%的个人时间参与志愿活动(现在，员工每年至多可以有6个带薪假日来做志愿活动)；受Ben & Jerry’s和Levis等公司的启发，他们设想能将企业部分利润捐给慈善事业，尽管当时公司还没有任何盈利。后来恰好一个由学生创办的非营利杂志来申请免费软件，又有一名本公司员工为一个公益组织申请免费软件，于是，公司决定将“把企业部分销售利润捐给慈善事业”改为“把1%的公司产品捐给非营利组织和高等教育机构”。

       Salesforce.com基金会的宗旨就是要落实公司的1-1-1模式，即资助非营利组织和为企业员工寻找合适的志愿者机会。创立初期，这个不到10名员工的基金会，除了收到公司资助的1%股份，还获得贝尼奥夫个人捐赠的市价约200万美元的股票。直到2004年6月23日，Salesforce终于成功上市。那一天，基金会的资产总额从零记录瞬间飙升到了1500万美元。

 

       创新销售模式：代公司卖软件

       公司的上市为基金会提供了更为坚强的经济后盾。但之后Salesforce的迅猛扩张也给基金会带来不少压力。2004年到2007年的短短3年间，公司员工从675名飙升到2600名；为此基金会不得不努力扩招员工，囤积资本。

       Salesforce基金会决不甘心掉队。1-1-1模式日益成为公司的品牌，不少员工因此加入。但是，公司员工增加100人，基金会就必须努力为这100名新员工寻找志愿机会。公司还承诺给自己员工自愿捐助的非营利组织提供相同数额的捐款。1%的公司股票根本不够，寻求更多资金渠道刻不容缓。

       2007年，基金会负责人苏珊娜·迪比安卡等人提出三个筹资方案，第三个是由基金会为公司代理转卖公司产品。他们自信地做出这个选择，因为看到了像女童子军和国家地理等非营利组织在产品销售上的成功案例。同时，企业高层也认为，基金会作为公司的一部分，有权使用推动整个公司发展的利器——旗下软件。

       随着基金会接管公司软件代理工作，Salesforce的新销售模式才算最终形成。之后公司的兴旺也正是益于根植于其商业运营中浓厚的慈善理念。

 

       改变赢利策略：赠送+折扣出售

       过去，Salesforce的销售经理负责公司的非营利组织和高等教育机构销售账户。采用1-1-1模式后，公司决定给每个组织提供10个免费的用户授权许可证，同时，这些组织还可以以折扣价购买额外的用户授权许可证。但最后，公司对于这项政策的落实并不是很到位。重要原因是，公司的销售总是避开这一推销，因为赢利很少，对完成销售指标没有帮助。

        2009年3月，Salesforce.com基金会正式成为Salesforce的官方代理商。随着基金会把销售对象主要定位于非营利客户，公司的非营利客户总数由2008年的约5000家激增至如今的20000多家，公司从中获得的收入也随之快速增长。基金会以捐赠、捐款和股票为收入来源时，平均年收入约为150万美元，最高的一年也只有350万美元。但它成为公司代理商的第一年，就获得400万美元的收入；2013年更是攀升到2400万美元。

       增长的收入使基金会能在多个领域增加开支。例如，公司提出一项捐赠政策叫“冠军奖金”。如果你在非营利组织志愿满6个工作日，公司将以你的名义为该组织捐款1000美元。这项政策大大激发了员工把6个工作日全部贡献出来。收入的增加也使得基金会能够招聘更多的员工。目前Saleforces基金会在全球11个国家都驻派了员工。

 

       重整员工队伍：公益人也要懂销售

       基金会员工几乎都没有销售经验，直到2009年才真正开始运营起来。基金会开始招聘全新的销售团队。基金会以超低折扣销售，销售人员的提成因此比公司同职位的人员低20%，招聘困难重重。但迪比安卡依然坚持找精通客户关系管理软件销售流程的人才，因为只有建立一支强大的队伍，才能获得更多资金，做更多的慈善。每年年终，只要有盈余资金，基金会都会做两件事：发放更多捐款，招募更多销售人员。

       将工作重心转移到销售对基金会的文化是不小的撞击。许多员工难以适应这一改变。迪比安卡不得不换掉部分员工。好在不到一年，人员又稳定下来。

       近几年，这种靠使命驱动的公司或者说自力更生型的社会企业已经日渐流行。人们更能理解这种售卖也是慈善行为。以前，企业和非营利组织之间总是相互怀疑；如今，它们有了更多的交流合作。

 

       颠覆慈善观念 扩展服务领域

       基金会充分利用公司的优势资源对非营利组织产生的影响也很值得关注。基金会成为公司产品代理商的真正意义，不仅在于加强捐赠和资助的能力，更在于扩大公司对非营利领域的服务。

       你也许以为给非营利组织赠送或低价出售软件很简单容易。但要知道，超过10万的商业用户是需要支付高额费用才能使用公司平台的。现在，非营利用户也开始探索该平台的无限潜能。

       销售人员队伍壮大后，基金会开始在市场推广、客户服务和技术研发领域投入资金。他们建立并更新一款用于非营利组织捐赠者管理的免费软件包，还研发免费的单机程序用于支持志愿者管理和捐赠匹配。正是在这些新技术的帮助下，非营利客户才能更灵活地推进慈善事业。例如，反对人口贩卖的非营利组织“北极星计划”就利用公司的服务云追踪拨打热线电话举报人口贩卖信息的人。“伊拉克阿富汗老兵在美国”组织订购了一个程序，退伍老兵可以从愿意提供帮助的公司那里领取免费演唱会门票、获得职业咨询等服务，该组织依此吸引了38000位新成员加入。

       基金会最大的客户之一是美国红十字会。红十字会在全国范围内拥有约3000个Saleforce平台授权许可证，2009年美国国家红十字会开始使用它的客户关系管理软件来记录他们与主要捐赠者的交流。

       收入增多使基金会能够为客户提供更多的支持。在2011年的一次灾后救援中，基金会与红十字会等机构共同建立了门户网站，让全球关注灾后工作的人共享信息。红十字会高层广泛使用分析程序，将所有不同社交网络里的信息整合到一起，从而很容易地看到事件的热点问题。它在灾后救援保证信息畅通方面，意义尤其重大。

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