我相信社会企业家都希望像Patagonia一样成功，但事实是他们经常受限于预算与规模，尤其社会企业家不仅要领导组织内部，也需兼顾自己所拥护的社会议题，您建议的因应方法是？

      卓越的组织根据“刺猬原则”聚焦专注后，会不断坚持以增加动能，营造出“飞轮效应”（Flywheel Effect，注二）。卓越的企业有飞轮，卓越的NPO例如为美国而教（Teach for America）也有飞轮。

       有趣的是，新学校风险投资基金（NewSchools Venture Fund）的创办人金．史密斯（Kim Smith）曾告诉我，追求社会目标时，应该思考两种飞轮。一种是组织本身的飞轮，另一种是超级飞轮（uber-flywheel），也就是更广大，且涵盖社会目标的飞轮。

       相较于一般企业只需推动第一种飞轮，想两者兼顾确实比较难。像为美国而教就算组织经营有方，若未改善到整体教育环境，也不能算是成功。

       如何才能兼顾？上个世纪的主流思想是“管理好组织本身最重要”，到了今日，把组织管好当然仍很重要，但是推动超级飞轮更需要的是建立网络（network），以“第五级领导”的风范引领网络，让人群肩并肩地朝同个方向走。

       一开始你跟我介绍过社企流的营运模式，这就是既管理好组织的飞轮，同时领导志工网络的例子。重点是将对的人集合起来，我相信最终的成就取决于把问题问对，因此别只问我们应做什么，更要问我们应有谁一起参与。人对了，事就对了。

       人对了，事就对了

       除了前面讨论的《从A到A+》和《从A到A+的社会》，社会企业家阅读您的其他著作时，应该关注甚么？

       我的所有著作是一个整体，都是关于建立卓越企业、营造卓越影响力。为了建立跨越单一著作的完整理解，我们的官方网站提供了“詹姆的12个问题”，引导不论是一般企业还是社会企业的读者。

       我想特别分享《十倍胜，决不单靠运气》（Great by Choice）里适合社会企业家的概念。例如“先射子弹，再射炮弹”说的是，先射出一颗颗校准用的子弹，确定命中后，再集中能量射出炮弹，换句话说是让创新的规模先小再大。

       不论是企业，还是学校、医院、游民服务中心等机构，都得先以实证、纪律、务实的态度，找出可行的做法，而非你所希望的做法（因为希望未必代表可行），接下来才放大做法的规模。在营造任何大改变前，都须先验证有效性才行。

       《十倍胜，决不单靠运气》也提及“20哩行军”。追求一个社会目标好比数千哩的长征，达成它唯一的方法就是每天有纪律地行军20哩，绝非一蹴可几。关键是坚持与自我纪律。

       “先射子弹，再射炮弹”的实证精神的确重要，像有些社会企业想提供适合金字塔底层市场的产品，但产品设计与实际需求有落差，或是NPO执行工作时，未必与捐款人的期待一致，您对于这些现象有什么建议？

       如同我先前所说，走出去多次测试不同的小规模版本，如果小规模过不了关，放大规模也不会成功的。

       此外，好成效也可能发生在意料之外，这就是《十倍胜，决不单靠运气》所讨论的“运气报酬率”（Return on Luck）。有时你以为你遇到阻碍、犯了错、或事情只是凑巧，但总之运气很好，得到正面效果。尽管不在预期之中，但既然出现解法，就别放过好机运，应该善加把握以提升“运气报酬率”。

       您有这么多精彩见解，相信您自己也应用了不少。您在科罗拉多州博得（Boulder）主持一间企管研究实验室，在那里您如何应用书中原则？

       问得很好！1年前我们有了位新的幕僚长（Chief of Staff），有人问他在我实验室工作的感想，他回答去读詹姆的书就知道了。因为我们相信自己的产品，我们做的与书中写的一致。

       招聘时我们按《从A到A+》所说，要找对的人上巴士，因此进入面试前有很长的筛选过程，像是应征者须依据“刺猬原则”描述他们的3个圆圈，展现他们具备热情且擅长的领域等。

       我的实验室遵守“刺猬原则”，我们不做其他人也能做的事。我们刻意保持小组织，但追求大影响力。小组织能有大影响力的关键，在于有纪律的专注。如果其他人在其他事做得比我们好，就让他们去做，我们拒绝分散专注。

       我们不做其他人也能做的事

       我们不只追求财务面的成功，也帮助领导者以更杰出的表现使世界更好。笔与剑都能改变世界，我用笔重新衔接领导者的脑，由他们来使剑。我们影响世界的真正领导者，尤其是年轻、刚起步的领导者，供应他们有力的工具就是我们的成功。因此“詹姆的12个问题”是免费的，让人们用来打造更美好的世界。

       我遵守“20哩行军”已经好些年，我每天计算自己花多久在创造力的工作上，结论是每年都投注了上千小时。这造就了我的飞轮，因为持续投入，我们影响领导者并创造贡献。昨天我刚好和幕僚长聊他的“20哩行军”，与我不同，他的“20哩行军”是关于人员发展，事实上我们的成员都得思考自己的“20哩行军”。

       我会检视我们的研究是否改变了我，让我有所学习。我是这些著作的第一位读者，我必须自己先接受了，才能分享给世界，因此我看待的态度是非常严肃的。

       您的实验室是个激发工作热情的好地方。谈到职场热诚，对于无法离职成为全职社会企业家，但想在现有职场进行内部社会创新的人，您的建议是？

       我很喜欢内部社会创新的概念，因为这可能是数以百万计的人口力量。我鼓励两项做法，第一是以“20哩行军”的态度，认真许诺自己将投入多少时间在关心的议题上，对进展进行衡量并持续前进。

       第二是人。不只问该做什么，更该思考应与谁产生连结。既然时间有限，就得确定和能够营造最大改变的最佳人选合作。与5个对的人共事10小时，比起和错的人共事50小时的影响力，要大上1千倍。因此必须厘清自己该与谁共度发挥影响力的时间，以一起营造最大的改变。

       与5个对的人共事10小时，比起和错的人共事50小时的影响力，要大上1千倍

       访问后记

       与柯林斯对谈，不仅是学习他身为研究家的用心，更有深感窝心的地方。

       一开始基于访谈礼节，我向他简短介绍社企流的创业故事与营运模式，他不但留心听，更在整场访谈不只一次引述社企流与他的互动，以加强说明他的社会企业观点。

       访问末尾，我由衷地向柯林斯致谢，毕竟世界各地希望向柯林斯请益的邀约，想必是压倒性地多。他选择接受热忱高，但仍极年轻且小巧的社企流访问，可说是个大惊喜。没想到他用爽朗的声音回答我：“我就是喜欢你们年轻，因为你们前方还有长远的路途可以迈进！”

       整场访谈原本紧张不已的我，听到后也不禁笑了。

       注一：刺猬原则（Hedgehog Concept）：“从优秀到卓越”的公司用三个圆圈代表策略的三个重要面向，以这三个圆圈的交集做为努力的依归。这三个圆圈包括：1.你们在哪些方面能达到世界顶尖水准？2.你们靠什么来驱动经济引擎？3.你们对什么事业充满热情？

       注二：飞轮效应（Flywheel Effect）：如果遵守刺猬原则往前迈进，累积出可见且激励人心的成果，将能促进团结，像飞轮一样建立起动能。