中国经济网 2007.07.30 来源：管理学家
管理活动的效果，会受到多种因素的影响，其中有一种因素人们往往不太注意，这就是管理中的“心理距离”。
只要有组织，就肯定存在层级。不管“扁平化”喊得多么响亮，总不会把组织压缩成一个平面。这种层级，必然会在上下级之间形成一定的心理距离。任何管理都是由人来操作的，人与人之间肯定存在差异。不管是先天差异还是后天差异，也必然会在人际关系之间形成一定的心理距离。职务距离和人际距离，都会对管理者本人以及所管理的对象带来微妙的影响。
心理距离会产生一定的能量，所起的作用类似于物理学中所说的势能。过大，会使处于下方的被管理者感到压抑；过小，会使处于上方的管理者影响力减弱。正因为如此，人们往往会下意识地调整这种距离，把它控制在适度范围内。例如，深谙此道的高层管理者，不论是党政机关的著名要人，还是大企业的董事长总经理，他们很清楚自己同下属之间，尤其是同基层工作人员之间存在着较大的层级性心理距离，所以在会见部下时，尤其是到基层视察时，会尽可能地压缩这种心理距离，拉近对方。
具体做法就是表现得平易近人，和蔼可亲，以尽量减少对方的局促和惶恐。而本来就天天同基层员工混同一起的小组长之类，他们知道自己同其他员工没有什么两样，距离很小甚至看不出来，所以往往要运用职权或者运用知识技能特长表现出自己的不一样，尽可能取得对方一定程度的敬仰，起码要得到尊重。这种现象的普遍性，从“阎王好见，小鬼难缠”的俗语中就可以看得出来。
所以，到某些部门办事，那些小科员办事员个个颐指气使，而那些大头目人人心平气和，这实际上就是在潜意识中调整心理距离。学术单位举行理论研讨，刚刚出道的小人物往往锋芒毕露，言辞犀利；而那些功成名就的大人物往往老成持重，斟词酌句。原因无他，小人物是要向上努力，大人物则是向下俯视。
但是，也有把握不好这种距离的。例如，某高官到机场接见某贵宾，贵宾刚从舷梯走下来，两个红领巾上去献花，高官大步上前，一把推开尚未完成献花礼仪的小朋友，开始同贵宾握手。一时全场尴尬，小朋友不知所措。这一举动，不但彻底拉开了高官同献花小朋友的距离，而且也彻底拉开了高官同民众的距离。
学界也有类似现象，有些大腕级的人物，后生晚辈见了他们本来就战战兢兢，而该大腕还嫌不足，对这些小人物声色俱厉，唯恐显示不出自己的威严，结果是给自己的名声徒添几分霸气。高层的这些做法，即使不遇到当面反抗，也会遭人背后嘀咕。从管理的效果来说，只会起到副作用。
凡是故意拉大心理距离的高层管理人员，归根到底是内心里面缺乏自信。但对下层管理人员来说，刻意拉大本来较小的心理距离，则会显得色厉内荏。所以，不管是上层还是下层，把握好心理距离的尺度，要害在于自己对这种距离的大小要有一个准确的判断。
过去曾经号召过领导人要同群众“打成一片”，但仔细想想，如果真正处于同一平面，领导人何来影响力？至于“平易近人”，正是上层拉近同下属距离的专用词汇，下层本来就不存在平易近人的问题。现实中把握不好心理距离的领导人，对待部下要么过分威严，要么过分亲昵，都不利于领导活动的开展。要做到让下面对自己“敬而不畏”、“亲而不昵”，有一定难度的，需要身居领导要职的人细细琢磨。
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