他们相聚在印度最贫困的比哈尔邦，希望找到创新的方式帮助穷人获得廉价而稳定的电能。印度的电力供应一直是个严重的社会问题，特别是在广大的农村地区。传统的集中式供电系统设备老旧、发电量供不应求；而再生能源如太阳能发电，虽然长期的使用成本较低，但初始安装费用却让低收入家庭难以负担。全印度现有4亿多人用不上电，其中8000万人生活在比哈尔邦。这些人们的生活、生产、求学等都遇到巨大困难，陷入贫困的恶性循环中。
这几位创业者的解决方案一言以蔽之，就是构建一个乡村级别的小型电厂和电网。在试验了几种方案之后，他们打起了谷糠发电的主意。比哈尔邦是稻米的重要产区，每年产生数以百万吨的谷糠。因为谷糠中含有大量的二氧化硅，用作烹饪燃料时不能充分燃烧，所以农民一般都把谷糠直接丢进垃圾填埋场里腐烂掉，谷糠在腐烂过程中会释放出温室气体甲烷。
新的发电系统让谷糠的这些特性变废为宝。谷糠被从农民手中收购来，送进发酵槽里，加热后产生出甲烷。这些气体通过管线收集，然后作为燃料被传输到小型燃气发电机组，由此生成电能。这些电能再通过由竹竿和绝缘线组成的电网进入村民家中。一个这样的发电系统可以满足周边500户村民的日常用电所需。年轻的创业者们恰如其分地把自己的企业取名为“谷糠发电系统(Husk Power Systems, HPS)”。
“谷糠”成立之初就明确定位为社会企业，在坚持社会性使命的同时，靠服务性收入保证自己的可持续运营，而不像传统的非营利机构那样单纯依靠捐赠。在建成了自己的第一个发电系统后，“谷糠”和村民们达成协议：每户人家每月预付80卢比(不到2美元)，可以获得一个30瓦节能灯日常照明所需的电能，每天还能有6个小时随意为手机充电。对于许多家庭而言，这个价格不及每月所消耗煤油成本的一半，而且光线更加明亮，还能减少黑烟排放和火灾隐患，又能充电，何乐而不为。2007年8月15日，适逢印度独立纪念日，“谷糠”正式投入运营。
就在他们摩拳擦掌，准备大力扩张的时候，几位创业者发现：没钱了！创业至今，所有的开销都来自他们的积蓄，现在积蓄全部花光，而收入和后续所需的投入相比完全是杯水车薪。在商业领域，如果一家创业公司已经验证了解决方案在技术上的可行性，并且已经获得了第一批愿意买单的用户，恐怕天使投资早就主动找上门了。然而“谷糠”做的是“社会创业”，服务的是收入低、购买力有限的贫困人群，所处的市场上各项基础设施还非常不完善。(有句话可以很形象地说明这种情况：“如果想在那些地区创立谷歌，你得先在那儿建一个互联网。”)于是，尽管不少投资人对“生物质能源”、“分布式电力系统”这些概念很感兴趣，在评估了风险收益后也只能摇摇头。
幸运的是，2008年“谷糠”遇到了壳牌基金会。壳牌基金会当时一直在寻找那些为低收入人群提供能源的项目，尤其青睐基于生物能源的技术解决方案。在随后的几年里，“谷糠”从壳牌基金会累计获得了超过350万美元的资助。然而，这些资助附带着明确的规则：“这些钱只能用于不断地测试和优化业务模式，而不能用于补贴成本”。究其背后，有着非常清晰的逻辑：这个创业主意仅仅具备了技术上的可行性，还不足以证明其业务模式上的可行性。如果这些钱用于补贴成本(从而用不合理的低价吸引用户)，只会扭曲市场的价格信号，不利于构建可持续的业务模式；“看似热闹的”企业有可能变得永远依赖于外来的捐赠和资助。只有通过业务模式本身的成熟稳定，才会吸引到更多的投资者进入，然后业务便可以扩大规模，为更广大的人群服务。
基于这样的逻辑，“谷糠”和壳牌基金会共同制定了阶段性的成果目标，通过实现这些目标来跨越从小规模试点到大规模扩张之间的鸿沟。只有在完成了上一阶段目标后，“谷糠”才能得到下一阶段的资助，而在整个过程中，壳牌基金会在技术、环保、管理等各个方面提供了咨询辅导。
首批资助要求“谷糠”在六个月内建设三家电厂，还要确保每个电厂达标并可交付使用。这个速度比“谷糠”以前的建设速度要快，但却是业务模式稳定的情况下应该达到的速度。此后的几批资助陆续推动了“谷糠”在成本控制、微电网建设、智能支付系统和安全与环保标准等方面的全面提升。对“谷糠”来说，这个过程极富挑战，但又是发展所必需的。在一个基础设施、市场环境极不健全的条件下，“谷糠”正是通过完成一个又一个里程碑式的目标，实现了从设备采购到发电、从输电到收费的全价值链打造，为规模化发展打下基础。在“谷糠”的几位创始人看来，“‘谷糠’可供推广的不是配电方案，而是它的整套过程：如何利用旧技术，使其适用于当地的环境；如何利用现有材料和劳动力创建一个系统。”
在充分展示了整个商业模式的潜力之后，“谷糠”又陆续获得了其他一些社会投资。2009年，世界著名的社会投资机构“敏智基金会”向“谷糠”提供了165万美元的“耐心资本”。2010年，国际金融公司向“谷糠”注入35万美元可转换股权投资，并和壳牌基金会一起，帮助它建立了“谷糠电力大学”，培养合格的电工，为其可持续发展储备人力资源。
有了这些支持，“谷糠”的模式逐步获得了市场验证。伴随着市场条件的逐渐成熟，“谷糠”开始进入大规模市场化推广的良性发展阶段。迄今，“谷糠”已经在印度建成了80多个发电站，为20多万个家庭提供电力，每一个发电站都能在平均6个月之内实现收支平衡。除了印度，“谷糠”还向尼泊尔、乌干达、坦桑尼亚等国输出了自己的模式和技术。
目前，“谷糠”的业务模式已经从过去的“自建-自营”，逐渐变为一个解决方案的提供者。他们把建成的电厂卖给村民，并从人员培训、电厂维护修理等服务中收费。电厂所有者负责管理整个电力系统，并获得电费收益。为了帮助村民增加收入，“谷糠”还组织销售培训，使电厂的工作人员在上门服务时可以顺便卖一些节能灯和日用杂货。同时，“谷糠”还将谷糠燃烧后的炭灰作为香烛的原料销售，并帮助电厂从“碳中和”中获得收入。
根据国际金融公司的估计，“谷糠”可能会在建成500个电厂后达到盈亏平衡点。在此之前，它仍然需要得到广泛的社会投资支持。这就要求投资人需要具备足够的耐心。用敏智基金会创始人杰奎琳女士的话来说：“这可不是5到7年就能见效的事儿，这需要更长时间。”
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