刘晓雪:资助项目设计的“变”与“不变”
2015-01-09来源:社会资源研究所
 

       原编者按:在第六届非公募基金会发展论坛上,SRI与正荣公益基金会联合承办了“问道资助——本土基金会的探寻之路”分论坛。论坛邀请了四家成长中的资助型基金会,重点呈现各自资助的探索历程。接下来我们将在这里陆续分享他们的思考,期望能对各位资助者有所助益。

       第二位资助者是南都公益基金会项目副总监刘晓雪。她的分享让我们认识到,与基金会运营一样,资助项目的设计同样需要考虑基金会的价值和能力,同时紧扣外部需求,这两者确定了项目不变的核心。同时变动的外部环境和对社会问题理解的不断加深,也促使我们需要不断进行项目调整。

       战略调整回归机构定位

       2007年5月,南都公益基金会成立。成立之初我们的使命就是支持民间公益,并要关注转型期的重大社会问题。通过对当下社会问题的分析,南都选择了流动人口子女教育问题,由此切入开展“新公民计划”一系列的推动性工作。最初的想法是资助有经验的人办学、办NGO以推动流动人口子女问题解决。然而实践中发现这样的人并不多,或者说做得好的并不多,尤其是在办学方面,结果南都卷入很多操作层面的工作。

       2010年南都重新做了战略规划,认为应该超越某个特定领域,关注民间公益行业整体发展,形成了现有的四部分框架:1)通过支持宏观类项目,推动行业政策和环境的改变;2)通过支持战略性项目,包括银杏计划和景行计划,分别支持公益行业人的发展和机构的发展;3)延续之前对流动人口子女项目和救灾项目的支持;4)基础研究,以支撑以上策略的实现。

       在这个战略规划之后,南都开启了新的一页,也是经历了一些阵痛的。

       系统调研锚定两个核心

       作为资助者,我们很容易去指出被资助者的一些问题,常见的有:是否进行了需求调研?有没有参考前人的经验?需要解决的问题、项目目标、活动、评估指标是否做到几点一线?我们常常以这样的标准和视角看待他们,但当自己去思考和设计一个资助项目时有没有按同样的标准问自己呢?

       我以景行计划为例,给大家分享下资助项目设计是怎么样考虑和怎么样调整的。景行计划借鉴战略性投资的理念,通过提供长期资金、智力等深度支持,帮助那些能够引领、带动行业发展的机构突破瓶颈,实现持续发展和影响力提升,进而合力促成行业发展,带动社会问题系统解决。2012年-2014年是该项目的实验期,期间将每年新增资助机构3-4家,每家机构资助3-5年。

       景行计划在酝酿阶段,理事会只是给了一个大的方向。2011年秘书处成立了项目团队,首先花三四个月时间对行业情况进行系统调研。我们相信,后来事实也证明,系统的调查和研究是非常有必要的,可以使得项目设计和执行更扎实,支撑整个策略的实现。虽然实施过程当中发生了很多调整,但当时的调研基本上确立了景行计划两个不变的核心:持续发展和行业带动。

       第一个核心是基于公益行业未来发展的愿景和现实发展的掣肘而定的。我们发现,政府职能在转变,公众热情在增加,公益行业未来发展空间会很大。但是公益机构自身能力增长的速度却不尽如人意,甚至慢于整个社会环境的变化。而其中一个重要原因是:难以获得灵活资金遏制了机构的积累和创新。

       具体说来,从资金构成特点来看,商业机构通过利润实现机构持续的发展,政府通过税收保障基本运作。过去很多公益组织的职能是由政府背景的社会团体或事业单位来实现,这使得国外援助资金和社会捐赠只需要付项目费用即可,无需人力和行政成本,进而形成了一种氛围和惯例。如今公益机构很多是民间生长出来的,就有了人员与机构发展的需求,但目前的捐赠环境还很少支持。想要推动行业持续发展,首先需要营造一个利于公益机构生长的空间。基于此,景行计划定位为创造一种利于公益机构持续发展的资助环境。

       第二个核心是基于对南都自身使命和资源现状的分析而定的。我们希望推动整个民间公益行业发展,并没有对某个特定议题特别投入。而任何一个机构资源都是有限的,需要寻找一种资助策略,运用杠杆作用撬动更大的改变。

       因此我们选择资助那些具有行业带动作用的机构,通过帮助其发展,带领领域的发展,促进行业生态的改善。比如支持了一些教育和环保领域的支持性机构,他们本身在帮助该领域初创机构的发展,这样我们就间接的支持到这个领域。这个资助策略是景行的第二个核心。

       说白了就是景行希望自己为资助行业带来改变和贡献,希望所资助的机构为其所在的领域和议题带来改变和贡献,而景行与所资助的机构是一种站在不同位置上的伙伴关系。

       实践碰撞发生三个转变

       确定项目的核心之后,在实际操作中发生了几个很重要的转变,总结下来有三个:

       变深:推动“持续发展”的思路演化

       这经过了三个阶段的变化。最初阶段,根据境外资金萎缩这一特定历史时期机构的急迫需要,提供宽泛的机构资助,比如行政费,人员费用等。这是2011年刚刚开展基础调研时的想法。当时笼统地觉得帮助机构把环境润滑和活化起来,机构就能自行去发展。

       第二个阶段:分析了NGO发展模式的特点,重点提供关键所需。通过进一步分析,我们发现当前NGO发展最缺两种钱。首先是新项目研发费用。机构只有通过新项目的研发和探索,才能保持对社会问题的敏感,并具备快速制定相应解决方案的能力,而目前的资助只资助“娩出的婴儿”对于那个“怀胎的过程”是较少关注的。第二种钱是管理提升的费用。包括对已开展的实践进行经验梳理和流程化,使其能够积累、传承和扩展;也包括人力资源管理、品牌、筹资等可使机构运作更高效、更持续的费用。而落实到每家机构则需要深入了解机构的特点和需求提供支持。

       第三个阶段:考虑探索行业规则,建立使行业普惠的持续机制。景行能够资助的机构数量是有限的,过去两年虽然有越来越多的基金会开始支持NGO自身的发展,但仍然有很多机构无法受惠。对于整个行业而言,如何帮助这些无法直接受惠的机构?怎样创造更加可持续的资助生态?我们在思考探索一种新的可能性,比如能否在行业内经过充分的研究和讨论来形成一种共识甚至规则:使针对NGO的资助不论是资助项目、人或机构,都可以确保包含充足的人员费用、适当比例的行政费用,有条件的增设一定比例的可持续发展基金,NGO可以根据自己的需要灵活使用。同时,接受此类资助的NGO也承诺和保证财务的完全透明公开。当然,这个目前还是个设想,希望能够和更多行内的朋友交流探讨其可行性。

       这三个阶段正反应了随着实践的深入,对问题的认识在不断改变和加深。同时也正是行业环境的变化在刺激我们思考。

      变简:将受资助伙伴聚焦在发展期机构,帮助其影响力扩散

       2011年项目前期调研时,我们对受资助机构的发展阶段并没有特别限定,包括初创期的支持性机构都在范围之内。实践中发现,不同发展期的机构需求不同,选择的标准也不同,同时开展对项目人员挑战很大。同时2012年,南都进行了整体战略布局的讨论,希望将南都的几个项目进行战略配合与衔接,各有专攻,又从整体实现支持民间公益的使命。将救灾项目服务对象定位在初创期;银杏计划定位在正在跨越初创期进入发展期的机构;而景行计划定位在已经建立起模式,需要产生更大规模影响的机构。精简服务对象使我们能够聚焦,更好地支持这些机构的发展。



       变厚:发挥受资助伙伴的联合效应

       随着受资助的伙伴数量的增加,我们开始考虑:有些议题中伙伴数量比较多,比如教育、社区发展等,如何帮助他们之间产生化学反应,形成更大的影响力?正在尝试通过景行交流会,进行受资助机构间跨界交流和整合。变厚是景行计划未来探索的方向。

       项目自身保持三项平衡

       总结景行计划设计、实施、反思、调整的整个经验,我认为需要注意三项平衡:

       研究和实践的平衡

       前期系统调研对于设计项目是非常必要的。但景行四个月的调研下来,有了方向、理论、路径,却还是找不到怎么做这种资助的感觉,这时我们可以选择继续去调研那些未知或不能笃定的部分,但最终还是选择了先着手做起来,于是支持了第一批四家机构。一些景行机构,它不一定完全像景行现在阐述的这样,那是因为他们是跟景行相伴而生的,或者说他们帮助了景行的形成。3年来我们做了不少反思和调整,回看当时的项目历程,有很多地方是不完善的。但正是这个真实投入实践又不断研究反思的过程塑造了今天的景行,而未来可能还会不停的有变化。

       项目与机构的平衡

       任何项目的策略都是与机构使命和战略紧密结合的,不同项目间相互配合才能更好配置资源,实现机构的整体目标。单个项目的完美不一定是最好的,而要整体组合起来是完美的、和谐的。

      人的成长与项目成长的平衡

       当前大家普遍关注资助型项目的运作方法,想着如何开发精确有效的流程、工具、指标。然而我认为对于资助型项目,以至于资助型基金会,最重要的资源是运作项目的人,即每位实践中的资助者。我们一定要在资助项目实施中,充分注重人的成长,让个人的经验和反思成为项目和机构可以不断传承的财富,同时每个人能够在项目和机构中不断学习成长。

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