1947年，乐施会成立了第一家店铺，这也成为了后来慈善商店的原型。

      周期生长，小门面走向“高大上”

      慈善商店源于1886年，救世军的创始人布斯将军写了一本名为“英格兰最黑暗的时代及其出路”的书。在书中，他回顾了当时的社会情况，由于有大量物品被浪费闲置，他提出主张认为可以通过二次售卖或部分翻新将之循环再用。援助商店就是他对这一主张的实践。然而，慈善零售的概念在一战初期即遇停滞，直到1945年以后，才出现了现在常见的慈善零售商店——1947年，乐施会成立了第一家店铺，这也成为了后来慈善商店的原型。起初，乐施会号召公众捐赠衣物毛毯是为了援助起义中受苦的希腊妇孺，然而公众反应如潮，所获物资大大超出了预期，乐施会便将余下的物资售卖变现以支持后续的慈善工作——这后来成为乐施会的一贯做法，并使得乐施会在日后成为了世界上最大的慈善零售商。时至今日，在牛津的波德大道上，最初的乐施会分店仍在运营中。

      20世纪50年代初，苏莱德基金会追随乐施会的步伐，在伦敦、伯明翰、赫尔、曼彻斯特和利物浦相继开设慈善商店。到了60年代，慈善零售业开始真正发展起来。与此同时，战后和平年代里，消费观念也有所变化，“买买扔扔”的观念取代了战争时代的“修修补补”，将闲置物品或成色极佳的二手衣物捐献给慈善商店成为了一时风尚。到20世纪80年代，英国经济有所回升，闲置物品更多，但保守派政府缩减了社会服务的支出，这使得慈善组织需要进行更多的社会工作，也进一步促使慈善组织的资金需求空前高涨。正基于此，慈善零售业进入了蓬勃发展的黄金时代。而至90年代初，经济衰退，财政缩减，民间捐赠减少，慈善业竞争加剧，许多非营利组织开始转向营利行业以贴补资金，商业化削弱了慈善业对政府和个人捐赠的依赖性，为公益事业提供了替代性的资金来源，也促成了更多慈善商店的出现。

       数据统计表明，慈善零售商店的数量在20世纪90年代间倍增，进入了黄金时代：1992年，共计有3480间慈善商店，2002年达到了6220间。如今，英国慈善零售业已经成为了一个体量庞大的行业。它的零售额也以更快的速度成长起来，1992年，英国慈善零售业的零售额为1.83亿英镑，2002年达到4.26亿英镑。来自斯特林大学的学者伊丽莎白·帕森斯认为，零售业利润增长的原因主要包括：一、零售业务拓宽，1980年代末的经济衰退使得许多传统零售商店遭受重创，而慈善零售商店则填补了这些空缺。二、捐赠品和消费者基数都有所增长，1990年代，公众对环境议题的认识不断增强，慈善商店成为了回收闲置衣物和家居品的中心，在慈善商店购物被附加了更高层次的意义，因此其受众不再局限于低收入人群。三、慈善商店的收入逐渐成为支撑公益事业的重要来源，国家的福利转型使得对许多社会活动的支持锐减，慈善业需要弥补这之间的差额，因此有了更大的动力加强慈善商店的经营。

      面对慈善零售业在黄金时代及其前后数十年间起伏变迁，来自斯特林大学的学者苏赞恩·霍恩试图以“零售车轮理论”厘清其行业模式和行业宗旨的变化。[注1] 起初，以社区服务为宗旨的慈善商店往往选址于城市边缘地带或贫穷社区，商品的定价也反映了他们客户群的支付能力。由于社会功能居于优先地位，因此营业利润很小，慈善零售业还处于车轮周期的第一阶段，即低成本低价格的阶段，这一时期的运作主要依靠志愿者，在商店运作管理中也几乎不存在集权化管理。

      然而，随着筹资功能的重要性逐渐上升，慈善零售业开始进入产业升级阶段，商店开始进入环境较好的社区，资源主要用于收集质量上乘的捐赠品，商品范围和顾客范围都有所扩张。这一阶段，慈善商店开始进入高成本、高价格的零售模式，这使得他们远离了需要帮助的弱势群体，筹资最终取代社区服务成为了慈善零售业的主题。

      随着慈善零售业宗旨的商业化，慈善零售业内呈现出专业化的潮流。而在此之后将会如何呢？慈善零售业这个体量庞大的行业复杂性不言而喻，似乎需要更多的研究聚焦方可解决其目前所遇到的种种困境，厘清前路。

      分类而论，专业化非万灵丹

      虽然体量庞大，但或是出于理论的缺乏，或是出于实证数据的不足，慈善零售业似乎并未引起足够的研究重视。为了弥补理论空缺，伊丽莎白·帕森斯试图提出了一个慈善商店的类型学，以期对后续研究有所裨益。

      根据经营管理策略，伊丽莎白将慈善商店分为三类，即连锁慈善零售商、临终关怀零售商和独立零售商，在此框架下，她进一步讨论了各类型慈善零售商在选址、员工薪酬制度、雇佣制度、货品来源以及货品销售上的异同。

      就份额和规模而言，连锁慈善零售商占所有慈善零售商的92%，平均每家连锁慈善零售商旗下有185家慈善商店，乐施会即是其中最为典型的代表，它旗下有近九百家分店；临终关怀慈善零售商的份额次之，占所有慈善零售商的6%，它们在临终关怀院附近呈现出较强的群聚效应，旗下平均有8家商店；而独立慈善零售商份额最小，仅占2%，是三类慈善商店中商业化程度最低的，它们通常只有一两家分铺，通常是为了满足当地需求而开设，目的性较强，对一定地区内的影响很大。

      就决策模式而言，连锁慈善零售商采取了一种兼顾全国与地方的管理策略，分店往往独立于总部进行管理；临终关怀慈善零售商兼顾地方与社区进行决策；独立慈善零售商则完全依赖于社区，没有更为宏观的决策层次。

      三种类型的慈善零售商在薪酬机制上也有很大区别，薪酬制度毫无疑问是慈善零售业专业化最重要的表现之一，通过薪酬机制的差异，可以管窥各类型的专业化程度。82%的连锁零售商由至少一名支薪经理管理运作：1999年以前，乐施会完全依赖志愿者管理着旗下的850家店铺，虽然1999年他们引入了500名支薪经理，但此后他们始终有44%的店铺运作完全仰赖志愿者，令人惊异的是，他们同时始终保持着英国慈善商店中最高的营业额。由此可见，专业化未必是经营成功的前提。相比之下，临终关怀慈善零售商更多地依赖于志愿者，较晚才加入到专业化的大潮中来，但最终专业化程度与连锁零售商不分伯仲——到2000年，81%的临终关怀慈善零售商店有至少一名支薪经理。而对于独立慈善零售商来说，雇佣支薪经理是大势所趋，三类机构中，独立慈善零售商店雇佣支薪经理的比例最高，达到95%。

      虽然雇佣了支薪经理，但志愿者仍然是慈善商店运作的主力。一方面，随着慈善商店的增加，招募志愿者的竞争渐趋强烈，另一方面，当代的退休妇女对她们的退休生活有着更高的期待，相比前人，她们对志愿工作的热情更小。这些都使得志愿者招募问题更显棘手。调查显示，志愿工作的平均时间正在降低，其中临终关怀慈善零售商店中的志愿者工作时间最长，达到每天每店铺22小时，而连锁和独立慈善商店中的志愿工作时间远低于此，分别为14和12小时。伊丽莎白认为，与社区的紧密联系是临终关怀慈善商店在志愿者竞争中的一大优势，一方面，与社区的紧密联系为他们提供了更多志愿者，另一方面，志愿者也充当了慈善商店和当地社区的桥梁，愈加深化了慈善商店和社区的联系。

      而从商品渠道和销售策略来说，连锁慈善商店的商品渠道和销售策略最为丰富，他们积极开拓货源，并乐意参考主流商业零售商的销售方式，比如进行包括商标设计和店内装潢在内的品牌开发。相比之下，独立慈善商店则几乎很少主动寻求货源，他们资源有限，也不会将大笔经费投入到包装和销售上。临终关怀慈善商店在获取商品和销售商品上的做法介于二者之间，他们的货源具有一定多样性，同时也对品牌开发策略有所参考，但考虑到其特殊形式，他们往往将商店与临终关怀疗养院相联系，展现自己的价值追求和医疗看护方面的专业水平。

      总体而言，伊丽莎白认为连锁慈善零售商最为商业化，其次是临终关怀慈善零售商。而独立慈善零售商则表现出高度的当地化、社区化、非正式和短暂性的特点。通过这个类型学探究，伊丽莎白力图表明慈善零售业内的异质性。但在文章中，她也指出，尽管连锁慈善零售商最为商业化，但数据表明店均利润最高的是临终关怀慈善零售商，达到401英镑每店每周，独立慈善零售商次之，为277英镑，连锁慈善零售商的营业额最低，仅为187英镑每店每周。

      伊丽莎白认为，从外部环境而言，这可以归功于前两者与社区的紧密联系，这种紧密联系使它们的受众定位精准，而且社区居民对本社区的店铺也有很高的认同感。虽然受限于资源，但由于紧密联系和高度认同感，临终关怀慈善商店和独立慈善零售商点受到了当地社区的大力支持，因此成本都比连锁慈善商店要低。而从慈善商店内部来看，缺乏垂直管理体系也意味着员工联系更紧密，更有工作动力。同时，规模更小使得他们应变更灵活。研究表明，当环境变化时，小型的慈善商店能够比大型连锁慈善商店适应更快。由此看来，虽然普遍观点认为商业化程度更高意味着更高的利润，但引入支薪雇员的商业化、专业化措施与销售额之间的联系并不明确，至少在伊丽莎白的研究中，并未得到经验数据的支持。

      通过这一类型学分析，伊丽莎白试图呈现慈善商店内部关于专业化趋势和社会性功能的张力。连锁慈善商店占据主流意味着专业化和商业化方式在慈善零售业中占据主导地位，但这一趋势可能与慈善商店的社会功能相矛盾。事实上，这也与霍恩的研究宗旨一脉相承。通过概括数十年间慈善零售业的周期变化，霍恩同样试图切中慈善零售业的复杂性和自我矛盾：一方面，这是一个急遽专业化的零售领域，另一方面，通过提供物资和就业机会，它们为社会边缘群体和弱势群体提供了一个安全网。而两方面之间的张力使得慈善零售业在未来的发展并不明朗。

      回归本土，接地气是真良药

      为了进一步厘清慈善商店中专业化趋势与社会性角色之间的关系，斯特灵大学的学者艾德琳娜和利兹从登记在册的英国慈善商店中选出31间至少有10家分店的店铺进行了深度访谈。

      他们的研究表明，慈善零售业中的专业化已是大势所趋。曾在商业零售部门任高级职位的雇员进入慈善商店后，往往能够成为高级经理，他们中的许多人都是在慈善商店的黄金十年（20世纪90年代）投身慈善业的。正是他们，使慈善商店在功能和销售上都渐趋主流盈利商店的模式。因此，在黄金年代中，慈善商店不但规模有所扩大，而且更为重要的是，它们经历着管理模式重构的蜕变：管理层级缩减，责任权力相对集中增强。为了加强专业化，许多慈善商店都开始为商店经理支付工资，志愿者性质的商店经理逐渐被支薪经理人取代，这同时也是专业化为慈善零售业带来的最显著的变化之一。除此以外，在人力资源方面，慈善商店还引入了目标设定、绩效管理与评估机制，在招聘方面，市场零售能力、人际交往能力和商业精神也愈加受到重视。

      在艾德琳娜和利兹的访谈中，所有受访经理均认同专业化趋势正在不断增强。然而，每每谈及专业化，经理人都倾向于将之理解为一个商业性较强的术语：它意味着一系列增强统一管理的措施，也意味着总部对策略制定和各分部事务握有更为集中的权力。二者仅仅是专业化在慈善商店内部的一个表征。在慈善商店外部的行业环境中，伴随着慈善商店中的专业化趋势和集约化管理而来的，是整个慈善零售业共同经历的一场“模式升级”：商店选址定位渐趋高端，店内装潢和橱窗展示更受重视，商品质量有所提高，还为捐赠品设置了统一定价体系。一些连锁慈善商店正在整修或重新定制招牌，以使得自身更为现代化、专业化，对消费人群的锁定也更为精准。

      这些改变都说明了慈善零售业正在经历着专业化的转型。与其称之为“慈善零售业”，不如称为“为了慈善而零售的行业”，正如一位受访经理人所说，“我们盈利所得是为了帮助慈善业，因此我们像其他所有营利机构一样，对于盈利所得有所期待”。在艾德琳娜和利兹的研究中，受访高级经理表示，采取商业方法是扩大盈利、因而也是增强对慈善事业支持的办法，但也有部分人承认，转型中，他们面临的困境是愈加难以划分公益和商业的界限。

      有趣的是，受访的分店经理则对商业性、专业化措施表示保留意见甚至反对。尽管他们也承认，他们工作的首要任务是获取更高的利润并更好地为客户服务，但似乎分店经理们更能意识到采取商业模式的弊端。许多分店经理试图建立一个对顾客和志愿者都更为友好的氛围，他们感到高级经理们忽视了这一方面，并进而忽视了为社区服务的重要性。

      归结而言，艾德琳娜和利兹认为，专业化可以在诸多方面帮助慈善商店更好地为社区服务。首先，这些商店可以被视为慈善业对外交流的窗口，他们能够增强人们对慈善事业的关注和理解。他们的商标、装潢对消费者来说更为友好，他们的选址也集中在各大小城市的中心区，这些都说明他们影响力和影响范围正在扩张。同时，由于专业性的增强，慈善商店也增强了对经理和志愿者们的培训，在培训过程中，经理和志愿者对慈善业和特定社会议题的了解有所增强，因此慈善商店在当地社区还承担着教育和传递信息的角色。其次，由于购物环境和商品质量均有所提高，因此这对消费者而言也是好事一桩。同时，由于慈善商店能够促进当地社区的回收再利用，所以慈善商店的规模扩张使得更多人参与到捐赠闲置物品的事业中来，研究表明，绝大多数的闲置物品都通过慈善商店实现了回收再用。最后，慈善商店的模式升级也为慈善商店摆脱污名化带来了好处，它们不再意味着脏兮兮或劣质廉价品。

      当然，艾德琳娜和利兹也承认，专业化有着不容置疑的负面影响。首先，专业化使得慈善组织的文化意涵受到忽视。证据表明，志愿者和消费者的需求在这场转型中受到了忽视。举例而言，过去有许多孤寡老人常常会来到慈善商店，既不捐也不买，只为了打发时间，与人聊天，这是慈善商店为孤寡老人提供的一种无形的社会服务，然而，慈善商店这种社会联结的属性在专业化转型中被忽视了。因此，慈善商店的使命与追求遭到了质疑：模式升级伴随着商店成本增加和商品价格上涨，这也可能使得低收入人群被排斥在外，而且慈善商店应当以慈善为主，但经理人员和志愿者们面临的业绩压力却与这一使命背道而驰。

      对此，艾德琳娜和利兹提出了“第三条道路”，他们希望慈善商店在专业化之余也能够保持为社区服务的本质属性。慈善商店可以在保持绩效考核政策的同时，更充分地考虑政策贯行的具体策略。去集权化的模式似乎更为可取，慈善商店应当充分相信他们的商店经理。他们的研究表明，当前高级经理与分店经理的沟通是单向的，并以高级经理为主导，这一现状亟需改变。

      最后，艾德琳娜和利兹讨论了慈善零售业中是否可能发生“挤出效应”这一问题，即随着慈善销售业的商业化，他们可能逐渐失去捐赠者、志愿者和消费者。他们认为，由于模式升级带来的人工成本和销售成本增加或会使得消费者对其慈善性失去信心，并进而减少捐赠。同时，慈善商店仍在一定程度上受到污名化的影响，一位受访经理表示，“我以前以为慈善商店都是由一群和蔼慈善的老奶奶来管理，它的仓库可能阴冷潮湿，散发异味……因此在我加入以后，我感到非常震惊。”这种污名化使得慈善商店的人才招募遭遇困难，而且处于转型中的慈善商店也尚未厘清他们对人才的需求和定义，他们显然需要更具才能的人员来运营商店，但他们是否能够提供具备竞争力的薪酬则仍然是一个未知数。

      应当说，面对慈善零售业的专业化与社会性之争，艾德琳娜和利兹更为强调后者。他们认为，慈善商店应当重视自己的社区性质，回归更本土化、去集权化的管理模式。慈善商店功能不仅仅是筹集资金而已，更重要的是为社区居民提供社会支持。

      注1：零售车轮模型是一个针对零售状况发展的描述性模型，由M·迈克尔于1958年提出，他认为零售业是一个“始终处于运转之中，时快时慢，但从不停止的车轮”。车轮的运转往往始于一个大胆创新的主意，这个主意可能会受到投资者和银行家的嘲笑，但却受到草根大众的欢迎。因此经营往往从低成本、低定价开始，随着规模扩张、产业升级，更多效仿者进入该产业，这势必促使商家采取价格以外的竞争策略，比如改善服务和店内环境等，由此增加的费用支出将促成零售商转型为高成本、高价格的零售组织。然而一旦进入高价阶段，势必将再次出现价格竞争策略，零售商又重回低价模式，车轮运转于是进入下一个周期。 霍恩认为，慈善零售业的发展历程尤其符合这一理论的周期性。

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