了解三点
1. Year Up是一个非营利组织，接受慈善捐赠；但它也通过提供增值服务获得收入，实现社会价值，也是一个优秀的社会企业。
2. Year Up不是简单救助某个特定人群，而是致力于解决这个人群所面临的特定问题。其项目设计，从问题出发，以结果为导向，既来自深刻的市场洞察，也基于充分的科学研究。
3. Year Up的成功，离不开优秀的团队和执行能力。它具有高度复制性，它具有高度复制性，是一个把商业机敏运用于社会问题的优秀案例。
一句话简介
Year Up是美国创新社会企业，为18-24岁低收入家庭高危青年提供为期一年的职业培训及企业实习，帮助其实现职业焕新，获得奥巴马政府社会创新基金的资助。
成立故事
Chertavian在自己的激情、理想和能力之间，找到了一个结合点。
Gerald Chertavian（以下称Chertavian）1992年从哈佛商学院MBA毕业后，成立了一个互联网战略咨询公司。1999年，他卖掉公司，翻出自己1989年商学院的申请书，其中一部分就是关于成立一个非营利机构的商业计划。
进入商学院之前，Chertavian在华尔街工作，曾经在一个叫作Big Brothers Big Sisters（大哥哥大姐姐）的非营利机构担任志愿者。他的“小弟弟”名叫David，他们建立了深厚感情。Chertavian亲眼目睹很多像David这样的年轻人，来自低收入家庭和高危社区，虽然聪明有潜力，却因为没有支持、没有榜样，几乎只有10%能上大学，最多只能找到最低时薪的工作，在社会阶梯上，一路下滑。在全美18－24岁的年轻人中，大约有15%（430万，2006年数据）是这样的状况。 而其中70万左右，集中在美国30个大城市中。Chertavian想要帮的，正是这样一群人。
一边是聪明有潜力却看不到出路找不到机会的年轻人，而另一边，美国很多集团企业又找不到具有初级技能和职业素养的入门级员工。Chertavian称之为“机会鸿沟”（Opportunity Gap）。
Chertavian的激情在教育领域。他相信教育可以改变生命，一直梦想成立一所学校。而多年的商业经验和商学院训练，让Chertavian一开始就很清楚，这个社会并不需要另一家“工作技能培训”的非营利机构，而是需要一个真正能够解决“机会鸿沟”这个问题的机构。
2001年，Chertavian在波士顿成立了Year Up，招收了22名学生，瞄准需要入门级员工的企业，用一年的时间，把这些“机会之外”的无为小青年们送上了全新的职业旅程。
项目模式
Year Up的项目模式，不是拍脑袋，而是建立在科学研究的基础上。
Year Up刚成立时，很多人不看好－－俗话说，“三岁看老”。18-24这个年龄段的人已经定型。想要改变他们？难！
Chertavian花了大量时间做调研，阅读各类书籍和研究，咨询很多教育专家，以行为和态度改变为目的，设计了“高支持、高期望”的项目模式。
为期一年的项目分为两段。前6个月进行严格的课堂教育，学习各项知识和技能；后6个月安排对口企业实习。对口企业都很强大，首批合作伙伴包括：贝恩咨询、美国银行、Fidelity、哈佛大学等。由于Year Up的课程设置科学，Year Up的毕业生，如果选择进入大学深造，可以获得18个免修学分（相当于4-6门课）。
无论学生背景如何，一旦进入Year Up，就会获得全方位的支持，包括财务、学业、技术、沟通、社交、社会心理等方方面面。每个学生都会参与到同伴社区，同时配备有专门的导师。而Year Up对他们的期望也很高，要求他们以职业的方式对待自己、对待学习／工作，对待他人。即使在公司实习期间，学生也必须每周一次返校聚会，回顾总结一周的工作，同时解决职场上的各种情绪和问题。
特色之一：学生合同
Year Up把行为改变、态度转变、可度量的结构结合在一起，环环促进。
Year Up严格挑选动机明确的学生。所有学生，都得签订一份合同。合同中明确说明Year Up的核心价值观；Year Up对学生的期望及学生的责任。学生需要签名认可，郑重承诺履行合同。Year Up的核心价值观包括5点：尊重；诚实、塑造信任；负责任；努力工作开心乐；努力学习和成长。
合同通过一个积分体系来管理。Year Up按周向学生提供津贴。每个学生进入Year Up时，获得200点基础分。一旦学生发生违反合同规定的行为，会被扣分（参见下表），同时扣除当周等额津贴。总分低于100分时，学生需要和校方共商改进方案；如果分值扣光，学生算是“自炒鱿鱼”，必须离校。 当然，持续表现良好也会获得加分，加分不会直接增加津贴金额，但有助于期末的评奖。
Year Up的服务对象中，很多人非常聪明，应付学业游刃有余，却常常栽倒在行为和态度上。Year Up通过合同的方式，把他们的态度、行为和可以度量的结果（扣分、扣钱）结合起来，帮助学生理解责任和锻炼担当，有效地促进了学生的行为改变。在合同执行过程中，他们也尽量公开、公正、透明。
特色之二：可持续模式
Year Up之所以可持续，是因为有明确的价值主张，而且能够真正创造价值。
从2001年波士顿的一个小机构开始，今天的Year Up已经在全国11个城市设立了分支机构。2013年收入达7000万美元，2013年底净资产达5800万美元。无论是总部还是分支机构运营，他们都已经打造出了一个可持续的发展模式。
分支机构运营项目，其收入来自三大部分：慈善捐赠、实习企业薪酬、政府合同。慈善捐赠和政府合同很好理解，这里着重解释一下实习企业薪酬。
一般人可能会以为，企业接纳Year Up的实习生，是慈善行为。错！Year Up的对口企业，需要向Year Up支付6个月的实习薪酬。这部分薪酬不会直接付给实习生，而是作为Year Up的收入支持项目运行和支付学生津贴。这笔薪酬，不走慈善捐助通道，而是企业人力成本支出。换句话说，这些企业和Year Up是客户伙伴关系。在商言商，如果Year Up的实习生达不到他们的要求，他们绝不会心甘情愿的付钱。
Year Up的确不马虎，除了在课程设计和技能培训上，紧盯企业需求外，学生实习期间，他们也和企业保持密切沟通，6个月里至少跟企业正式反馈3次，及时了解学生表现，一旦有问题马上处理。这种定制和跟进，岂非其它实习生招募渠道可比？所以，Year Up的合作伙伴，满意度基本在90％以上，很多企业常年续约，不断增加实习名额；更有不少企业因为实习生项目，增强了对Year Up的了解和信任，成为Year Up的慈善捐赠大金主。
企业实习薪酬这笔收入，基本占到Year Up总收入的40%以上。熟悉非营利部门的人都知道，除了数额大，这笔收入的最大好处是：它是Year Up可以自由支配的非限定性收入。
再简单介绍一下Year Up总部的财务模式。总部不直接运作项目，收入以慈善募款和分支机构支持两部分构成。以2007年数据为例，当年有7个分支；每个分支预算600万美元，其中包括向总部支持35万美元，总计约240万美元；同时，总部负责自行募款150万。这两项收入共同作为当年总部运营支出。此外，机构扩张所需的大宗资本募集由总部和分支机构共同完成。
值得一提的是，2007年初，Year Up需要进一步扩张。他们向社会企业鼻祖Ashoka学习，以IPO模式募集扩张资本，每份定价100万美元，发行18份，没有现金回报，而是以社会价值SROI（Social Return of Investment）作为回报。不到一年，超额完成，募集了2000万美元用于机构扩张。
特色之三：强大团队高效运营
Year Up找对的人，做对的事，并通过测量评估是不是真的做对了。
Chertavian只找”A Player”作为团队成员，他们认同Year Up的价值观和愿景，具备Year Up所需要的能力。他说，“我们要求我们的学生实现职场蜕变，我们就必须得有一批最专业的人，示范职业行为，打造追求卓越的文化。Year Up的核心DNA是人。” 我们来看看他们的团队吧。
Chertavian本人，华尔街精英，创业家，哈佛MBA；总裁Garrett Moran，前黑石集团的首席运营官，沃顿MBA；企业关系总监Jeff Artis，历任IBM、BMC、Spherion技术销售高管；战略发展总监Shawn Jacqueline Bohen，拥有哈佛大学10余年领导职位经历；发展募款总监Timothy Higdon，前女童军外务总监，纽约大学MPA；亚特兰大执行长Belinda Stubblefield，曾就职于IBM、宝洁、雀巢等国际企业，后来自创业，拥有20余家咖啡馆以及葡萄酒零售店，哈佛MBA。
这批高人聚在一起，能量自然不可限量。具体运营、理事会治理这些，就不说了，我们仅以Year Up对结果的评估，来窥斑见豹。
非营利部门一直有个困境，很多机构把产出当成果，譬如建了多少个学校，提供了多少次培训，有多少人参与。可是，这种测量方式有很大问题，好比企业产出，如果出来的都是次品、废品、滞销品，就算生产10万件，也没用；甚至可以说，出产越多，浪费越大。
Year Up对其社会价值，从5个方面进行定义。下面是他们2007年提出，希望在2016年以前实现的目标：
触及学生：10000个学生从Year Up成功毕业，获得发挥其真实潜力的技能、经验、支持和网络。[注：这个目标已经在2014年提前达成。]
项目拓展：Year Up项目扩展到全美25个城市。
改变认知：让全美国的同类青年认识到，通过Year Up这样的高效职业扶助项目，他们完全有可能、有能力实现职业焕新。
企业支持：改变企业对低收入家庭高危青年人群的成见，有更多企业来支持Year Up这样的高效职业扶助项目。
撬动政策：获得联邦及各州政策和资金上的支持，增加对低收入高危青年的支持，更多地资助Year Up这样的高效职业扶助项目。
具体而言，在日常运营中，他们从8个方面来监测评价，以红、黄、绿评价项目执行状态。绿灯状态正常，黄灯状态警示，红灯状态需要立即纠正。2007年之后，Year Up引入了Salesforce.com的云服务，实现了数据即时监测评估，而且全国分支机构之间数据可以实时共享。
同时，在每一项测评内容下，包括不同的测量指标。以第3项“保留学生” 为例：
成功故事
Year Up不是简单救助，他们在改变生命。
Year Up能够拓展到11个城市，获得奥巴马政府社会创新资助，得到众多挑剔的影响力投资机构的支持，足以说明它的成功。据其2013年报显示，从Year Up毕业的学生中，86%能在4个月获得全职工作或上大学进一步深造。 我想讲一个自己亲历的例子。
2012年秋天，我去Year Up波士顿的办公室。到得早，于是去会客室。那里还有另一位年轻人，看到我，他站起来，介绍自己叫Hali，伸出手握手。看Hali的样子，估计20岁出头。他夏天从Year Up毕业，刚刚进入麻省州立大学，现在是Year Up志愿者，回来支持学弟学妹。
我们随便聊起来，他说，“Year Up彻底改变了我。” 他摸了摸领带，略带羞涩地笑着说，“在进入Year Up之前，我连领带也不会系呢。我以前就是个小混混。在Year Up，他们让我看到了自己从来没有看到过的自己，他们也让我懂得了什么叫尊重。我发誓一定要改变。” 他家住Dorchester，每天公交地铁，往返近2个小时到Year Up上课。6个月后，Hali被派到State Street（道富银行）实习。“刚开始我挺害怕，我从来没有在那样的场所工作过；可是我很快发现，Year Up教给我的，让我不比任何一个别的实习生差，有的还是大学生呢。银行的同事对我也特别好，工作上很帮我，下班后有时也叫我跟他们一起出去玩。我从前20年的生活中，从来没有过这样的朋友。”
Hali自己很努力，实习岗位只是初级数据处理，但他自己一边实习，一边努力学习系统架构。 实习结束，State Street给了他全职工作机会，年薪$38,000，这比他从前工作年薪2倍还多。但是他拒绝了，而是选择上大学获得学位。这意味着他不仅得边工边读，还要背负贷款。“我爸爸气坏了，说我脑子坏掉了。” Hali笑，“但这是我自己的选择。Year Up让我接触到了另一些人，看到了另一个世界。我知道我也可以像他们一样。”
Hali只是10000个学生中的一个。Year Up改变了他们的生命。
百万大行动
Year Up的模式具有高度复制性，而他们也找到了一种聪明的规模化方式。
Year Up在2014年提前完成了毕业10000个学生的目标。他们的成功，不仅在于这10000个学生，更在于他们打造了一个复制性极强的模式，在自己11个分支机构的实践中，得以验证和完善。
尤其可赞的是，在规模化途径的选择上，他们再度下了一手好棋。他们没有拘泥于“特许”还是“直营”的选择，而是与社区大学合作，复制Year Up模式。这项行动，可以充分调动社区大学现有的学生、师资和基础设施，降低Year Up的运营成本，实现快速规模化。现在Year Up已经在所有分支机构所在城市试点社区大学合作模式，希望最终能每年服务10万名学生，他们雄心勃勃地称之为“百万大行动”。
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