新华网北京8月5日电（记者 李由）“国投原有业务比较传统，电力、煤炭、港口业务比重较大，前瞻性战略性产业发展不足。”国家开发投资公司（以下简称“国投”）党组副书记、副总裁施洪祥说，当前，电力、煤炭、港口发展遇到了“天花板”，市场竞争加剧，有的全行业亏损。为此，国投梳理调整了现有业务，重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。
电力领域，不断优化电源结构，重点发展水电、风电、光伏等清洁能源，严控在建项目以外新的火电项目。加快开发海外业务，投资10亿美元建设印尼火电项目，投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属风电企业，拓展海外市场迈出了坚实的一步；煤炭领域，推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型；交通领域，立足“长江经济带”战略，加大港口资源整合力度。
本次国企改革的核心是要通过改革，建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制，实现从“管资产”向“管资本”转变。
自2014年7月被国资委确定为国有资本投资公司试点以来，国投先行先试，努力探索国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式等重大课题。
过去，国投决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，使其活力不足。针对此，他们于今年年初将所有子公司根据不同实际情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。作为充分授权改革试点的国投电力控股股份有限公司（以下简称“国投电力”），总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体，活力得以有效释放。
授权改革的同时，国投也注重发挥资本纽带作用，抓手之一就是做实子公司董事会。国投将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来，股权董事深入一线的多了，听汇报的少了，主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了，确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。
国投电力总经理黄昭沪介绍说，“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部，有时一个流程就得走一个月。现在，原本由总部决策的70个事项授权给了我们子公司董事会，我们的权利和责任重了，依赖心理也弱了，决策速度大幅提升，多年没有进展的海外业务也取得了突破。”
火车跑得快，全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者，价值管理的实施者，自身能否瘦身健体，轻装上阵，是改革试点顺利推进的关键。国投按照投资控股公司的经营特点和管理需要，实行集团总部——子公司——投资企业三级管理，管理层级一直保持在三级以内。
近年来，国投确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位，决策审批过多集中在总部，职能存在交叉，关联职能衔接不紧密，管服并存等问题。出了一些实招：产业经营职能下沉，能放的放，推动股东权利和经营权利相分离；该整合的整合，缩减管理岗位；推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界；该加强的加强，着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
总部职能重塑优化后，总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。
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